So gelingt die Transformation in etablierten Unternehmen

Von Company Factory

Erfolgreiche Gründungen werden meist mit Startups assoziiert, die einen rasanten Aufstieg hinter sich haben. Doch sind es nur Startups, denen solche Erfolgsgeschichten gelingen? Nein, auch etablierte Unternehmen schaffen die Wende. Manchmal.
Hier sind die Voraussetzungen allerdings andere. Denn wo schon viel geschaffen wurde, gibt es auch viele etablierte Strukturen zu überwinden. Dahingegen können traditionelle Unternehmen auch von ihrem enormen Erfahrungsschatz und ihrem guten Stand im Markt profitieren.

Handlungsbedarf durch die Transformation der Arbeitswelt

Dabei können sich etablierte Firmen auf ihrer Marktposition nicht mehr ausruhen. Denn die disruptiven Auswirkungen neuer Technologien: die Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz und andere Mittel beschleunigen das Rennen um die Gunst des Kunden. Dieser ändert zu alle dem hin noch deutlich rascher seine Gewohnheiten, als noch vor wenigen Jahren. Umso wichtiger ist es, die Unternehmenstransformation so schnell als möglich anzugehen, bevor es dafür zu spät ist. Doch welche Ansprüche stellt dies an die Geschäftsführung oder das Transformationsmanagement?

Das Kerngeschäft als ruhenden Pol nutzen

Eine Organisation, die mit einem oder mehreren Produkten oder Dienstleistungen bereits gut positioniert ist, hat die gute Voraussetzung, dass Geld eingenommen wird. Läuft das Alltagsgeschäft weiterhin in den gewohnten Bahnen, leidet ein solches Unternehmen nicht unter Zeitdruck und finanziellen Engpässen. Eigentlich eine gute Voraussetzung für Innovation. Dem stehen dann aber andere Faktoren im Weg. Dazu gehört vor allem der eine, fatale Satz: „Das haben wir schon immer so gemacht!“ Der Innovationskiller schlechthin basiert darauf, dass die Prozesse, die Teams, die Strukturen seit Jahren, mitunter seit Jahrzehnten, am Platz sind. Und bis jetzt hat das ja auch immer gut geklappt? Warum also etwas ändern?

Was die Transformation etablierter Unternehmen so schwierig macht

Will ein Unternehmen intern und extern eine Transformation anstossen, dann ändern sich die internen Prozesse, aber auch die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander. Nur wenn flachere Hierarchien geschaffen werden können, lassen sich neue Technologien so nutzen, dass die betriebsinternen Prozesse die Transformation widerspiegeln. Und erst dann gelingt die Selbstdarstellung nach aussen als Innovationsträger. Menschen hinterfragen aber nun einmal nicht gern. Nicht sich selbst und nicht die Beziehungsgeflechte innerhalb der Organisation. Und schon gar nicht das Verhältnis zur „Obrigkeit“. Das bremst die Transformation von Prozessen natürlich aus.

Die digitale Wende ist machbar

Dass auch konventionelle Konzerne eine Transformation erfolgreich bewältigen können, hat Microsoft vorgemacht. Der Software-Gigant schaffte den Sprung durch eine radikale Neuorientierung hin zu cloudbasierten Lösungen – angestossen vom visionären CEO Satya Nadella. Dabei musste die Unternehmenstransformation nicht nur die Resistenzen der Mitarbeiter überwinden, sondern auch die Bedenken der Aktionäre. Dennoch gelang das ehrgeizige Vorhaben – weil Microsoft einerseits genügend Ressourcen vorweisen konnte, die das Geschäft weiterhin über Wasser hielten, und zugleich stark genug auf die zügige Entwicklung und Umsetzung der Cloud-Lösungen pochte.
Der wichtigste Erfolgsfaktor ist jedoch, dass das Management als Innovationstreiber überzeugen kann. Nur wenn die Transformation in den Köpfen der Mitarbeiter vollzogen wird, können alle anderen Ressourcen wirklich ausgeschöpft werden.

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