Menschen in der Transformation

Von Company Factory

Gelungene Digitalisierung mit der richtigen Beratung

Mit der Digitalisierung geht eine tiefgreifende Umschichtung in den Unternehmen einher. Die Industrie 4.0 mit ihren geradezu revolutionären Ansätzen greift in nie gekannter Weise in das Arbeitsleben ein. Herkömmliche Berufsbeschreibungen verschwinden oder werden stark verändert, neue Tätigkeiten entstehen. Doch allen ist eins gemeinsam: ein höherer Anspruch an das Wissen und Engagement der Beschäftigten.

Überall dort, wo die Arbeitnehmer tätig sind, tun sie das, was Menschen immer noch am besten können – Interaktion, Kommunikation, Wissensarbeit. Und das müssen sie gut tun, denn die Arbeit der Zukunft wird weniger Konstanz aufweisen. Aufgeschlossenheit für Neuerungen und Wandel, schnellere Entwicklungs- und Vermarktungszyklen, die Bereitschaft, ganze Geschäftsbereiche immer wieder neu zu denken – all dies wird einen massgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben. Und es steht und fällt mit den Mitarbeitern.

Unternehmen als Ganzes ihrer Teile

Jede Firma ist im Grunde das Produkt der dort tätigen Menschen. Daher das Konzept der Unternehmenskultur, das den Mitarbeiter in das Ganze der ihn umgebenden Organisation einbinden will. Während des Transformationsprozesses zum digitalisierten Unternehmen erhalten die Mitarbeiter eine noch wesentlich höhere Bedeutung. Denn nur wenn alle Beschäftigten in den Prozess einbezogen werden, also aktiv an der (Um-)Gestaltung des Unternehmens teilhaben, kann die Transformation gelingen. Schliesslich müssen die Beschäftigten im neu aufgestellten Unternehmen ihr Bestes geben können und wollen – sonst macht die Transformation keinen Sinn. Dies wiederum heisst nichts anderes, als dass die Unternehmenskultur einen Wandel durchlaufen muss, bevor das Unternehmen selbst sich ändern kann.

Der Wandel als Chance

Damit die Beschäftigten die Transformation nicht als Bedrohung wahrnehmen, muss sich in der Kommunikation und im Arbeitsalltag einiges ändern. Weniger „Kommandoketten“, flachere Hierarchien und echte Transparenz sind die wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass tatsächlich miteinander geredet und gearbeitet wird. An die Stelle des blossen Beauftragens treten Diskussion und ein offenes Ohr für Rückfragen, Vorschläge und Kritik. Besonders die Geschäftsführung ist hier gefordert. Sie muss den Wandel einleiten und aktiv mittragen, sich immer wieder vergewissern, mit allen Beteiligten kontinuierlich im Dialog stehen. Wo kann das ansetzen?

Verordnen war gestern

Wo Menschen zusammenkommen, steht und fällt die Qualität der Arbeit mit der Kommunikation. Für die schnellen Sprints im Unternehmen der Zukunft wird dies wichtiger denn je. Wenn der Wandel als Chance verstanden werden soll, müssen die Grundregeln der Zusammenarbeit neu aufgestellt werden. Ganz besonders heisst das: Die Transformation kann nicht von oben nach unten angeordnet werden. Stattdessen muss die Geschäftsführung vorangehen und eine offene Unternehmenskultur vorleben. Anstatt Aufgaben zu verteilen und deren Erledigung fristgerecht abzuhaken, wird der Geschäftsführer der Zukunft eher dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die besten Bedingungen für die Bewältigung ihrer Tätigkeiten vorfinden. Dazu ist er auf Rückmeldungen und Diskussionen angewiesen. Das bedeutet für Unternehmen flachere Hierarchien und flexiblere Kommunikation. Wichtig ist dabei nicht, welche Methode für die Bearbeitung von Aufgaben gewählt wird, sondern dass die gemeinsame Effektivität höher gesetzt wird als das Bestehen auf Rollen- oder Machtpositionen.

Wichtiges sichtbar machen

Anders als in stark hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen einzelne oder Abteilungen ihre Kompetenzen und Aufgabenbereiche gern mystifizieren, um ihren Platz zu sichern, wird das Unternehmen der Zukunft auf mehr Sichtbarkeit und Austausch angewiesen sein. Teamarbeit und konkrete Projekte sichtbar zu machen, hilft Prioritäten setzen, Aufgaben zuzuweisen und den Wissensaustausch zu vereinfachen. So wird sofort nachvollziehbar, wer woran arbeitet, wo Synergien entstehen können und wie die Auslastung der einzelnen Abteilungen aussieht.

Feste Vorgaben – für alle

Besonders wichtig bei einer zielführenden Arbeit ist die Definition des Ergebnisses. Wohin wollen wir? Wie soll das Resultat aussehen? Eine feste Vorgabe gleich zu Beginn erleichtert die Fokussierung, verhindert grössere Abschweifungen und kann dazu beitragen, Kosten und Mühen deutlich zu reduzieren. Ist das Ziel erst einmal formuliert, kann es in Etappen zerlegt werden. Die einzelnen „Meilensteine“ sind dann Schritte, die innerhalb bestimmter zeitlicher Vorgaben zu realisieren sind. Das sorgt dafür, dass auch grösste Vorhaben das Team nicht überwältigen, sondern Schritt für Schritt umgesetzt werden.

Mehr Dialog für schnellere Entwicklung

Nicht nur innerhalb des Unternehmens, auch mit den Stakeholdern muss mehr und häufiger geredet werden. Während es früher gang und gäbe war, ein Produkt im stillen Kämmerlein geduldig zu entwickeln und erst dann zu präsentieren, verlangen die verkürzten Entwicklungszyklen der digitalen Gesellschaft nach ständigem Feedback. Der Kunde erhält nicht unbedingt ein perfektes Produkt – und weiss das auch. Seine Bewertungen dienen der kontinuierlichen Verbesserung in kurzen Etappen. Das erfordert natürlich eine andere Art der Kundenverwaltung, bei der der Austausch mit dem Kunden an erster Stelle steht und damit den einmaligen Verkauf einer Ware ablöst. Umgekehrt sorgt die Einbindung der Nutzer in die Entwicklung eines Angebots für eine intensivere Kundenbindung, denn der Kunde hat das Gefühl, dass seine Meinung ernst genommen wird und für ihn sichtbare Auswirkungen hat.

Es fällt kein Meister vom Himmel

Dass die Transformation im Unternehmen unter den gerade geschilderten Gesichtspunkten nicht auf Anhieb gelingt, ist selbstverständlich. Deshalb sollten Kennzahlen geschaffen werden, die es erlauben, Leistungen, Erfolge, aber auch Misserfolge zu bewerten. Sinn macht das aber nur im Rahmen einer positiven Fehlerkultur – wenn also im Unternehmen Fehler als Anlass zur Verbesserung gewertet werden und das Scheitern ausdrücklich erlaubt ist.

Optimieren statt Druck ausüben

Das Wichtigste überhaupt ist jedoch, dass bei der Überführung eines Unternehmens der Fokus nicht darauf liegt, die Mitarbeiter unter Druck zu setzen und möglichst schnell vorwärts zu treiben. Stattdessen sollte das Hauptaugenmerk auf der Optimierung des Ganzen liegen. Schnellere Arbeit unter verschärften Bedingungen wird letztlich zumindest in Teilbereichen zu Qualitätseinbrüchen führen und damit das Ergebnis gefährden, das man eigentlich angestrebt hatte. Überdies wirkt es der langfristigen Bindung besonders qualifizierter Mitarbeiter entgegen – sie entziehen sich dem Druck, indem sie das Unternehmen wechseln oder erkranken.

Wer den menschlichen Faktor in seiner Komplexität und Wichtigkeit begreift, gibt seinen Beschäftigten Freiräume für Kreativität und Reflexion. Getreu dem Grundsatz „Eile mit Weile“ kommt man so besser und mit weniger Ausfällen zum angestrebten Ziel.

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