Agil führen – Heilsversprechen oder Zumutung?

von Christoph Meili

Warum agiles Führen zur Nervenprobe werden kann

Agil ist angesagt. Agilität, ursprünglich ein Konzept aus der IT, hat längst seine Ursprünge hinter sich gelassen und ist zum Zauberwort für alle Unternehmensbereiche geworden. Agil arbeiten, agil führen, das klingt nach einem Allheilmittel. Ist es aber nicht.

Warum Agilität nicht immer und überall funktioniert

Anders als die zielorientierten Strategien vergangener Jahrzehnte, bei denen ganz klare, mit Zahlen umrahmte Vorgaben gemacht wurden, ist Agilität nicht klar definiert – auch nicht definierbar. Und eben damit tun sich viele schwer. Das Management arbeitet sich gar nicht erst ein und delegiert die „Wunderwaffe Agilität“ an die mittlere Führungsebene. Die wiederum müssen es den Mitarbeitern schmackhaft machen.

So einfach ist das aber nicht. Hier können und sollen ja keine Sachvorgaben erfolgen. Agilität ist in ihrer besten Form nun einmal ein Mindset, eine Vorgehensweise, vor allem die Bereitschaft, sich rasch auf veränderte Anforderungen einzustellen. Der Paradigmenwechsel erfasst damit die komplette Persönlichkeit, sowohl bei Managern als auch bei Mitarbeitern. Das bedeutet vor allem: mehr kreative Freiräume und Austausch, weg von Kontrolle und Leistungszwang. Eine vollkommen neue Form der Unternehmenskultur. Aber passt das wirklich überall?

Der Weg ist das Ziel – nur eben nicht für jeden

Der Umsetzung von Agilität im Unternehmen steht meist im Weg, dass sich ein Mindset eben nicht so einfach „umprogrammieren“ lässt. Und schon gar nicht ist der Erfolg messbar, wie es in der zielorientierten Führung so beliebt ist.

Agilität und die damit verbundene Veränderung von Werten und kulturellen Manifestationen benötigt vor allem Zeit. Zeit, die gewährt werden muss, damit jedes Team und dessen Mitarbeiter selbst herausfinden, in welcher Form sie neue Arbeits- und Führungskonzepte umsetzen können und wollen. Nur dann können letztendlich die Synergien für mehr Kreativität und Innovationsbereitschaft freigesetzt werden.

Wie viele Fachleute inzwischen feststellen, ist Agilität nicht für alle dasselbe. Stattdessen handelt es sich um ein sozusagen oszillierendes Phänomen, dass sich – je nach der Zusammensetzung von Führung, Unternehmen und Team – unterschiedlich stark ausprägen kann.

Es gibt gute Gründe, die Finger davon zu lassen

Das klingt natürlich nach viel Arbeit und vor allem nach dieser schrecklichsten aller Herausforderungen: nämlich der tatsächlichen Adaptation von Neuerungen! Bequemer ist es, einfach alles  so zu lassen, wie es ist, denn….

Wer agil führen will, muss vor allem die Kommunikationsmuster im Team und im Unternehmen generalüberholen. Mehr Klarheit, auch sinnvolle Kritik, Selbstverantwortung im Austausch ist nicht nur ein „nice to have“, sondern ein Muss. Aber nicht nur für Manager, auch für manche Mitarbeiter ist der Austausch auf Augenhöhe eine Herausforderung – und Mitarbeiter sind die Schlüsselfaktoren der Digitalisierung. Wer sich nicht sicher ist, dass die Beschäftigten die schöne neue Welt der Agilität verkraften, sollte es langsam angehen – oder ganz bleiben lassen.

Wenn Mitarbeiter auf einmal neue Quellen der Motivation und Inspiration in sich selbst entdecken, weil Agilität ihnen mehr Freiräume gewährt, könnten sie sich einmal umschauen – und dann feststellen, dass sie gerade nur wieder einmal an einem Experiment beteiligt werden. Einmal aufgewacht, könnten sie dann auf die Idee kommen, ihren Verbleib im Unternehmen zu hinterfragen. Deshalb: vor der Umsetzung von Agilitätein besonderes Augemerk auf Menschen in der Transformation legen und genau hinschauen, ob motivierte Mitarbeiter später auch gern bleiben würden.

Agilität löst Hierarchien auf. Das hat die Folge, dass Chefs weniger Gelegenheit haben, Wasser zu predigen und Wein zu trinken. Fangen Mitarbeiter erst einmal an, selbstständig zu denken, fallen ihnen Widersprüche und Ungereimtheiten auf. Ganz besonders dort, wo immer wieder Werte beschworen werden, die von den Beschäftigten viel Einsatz verlangen, von der Geschäftsleitung aber nicht selbst gelebt werden. Das kann schmerzhaft werden!

Ganz besonders schwierig wird die Umsetzung für die Zahlengläubigen. Denn für Agilität gibt es eben keine KPIs. Im Gegenteil – der Weg ist das Ziel. Wer sich auf Zen nicht einlassen mag, kommt auch mit agilen Arbeitswelten eher schlecht klar.

Auch ein moderierendes Führungskonzept, das eine integrative Strategie verfolgt, ist eine hohe Hürde für manche Beteiligten. Letztlich bedeutet es ja, sich schon während der Umsetzung einzulassen und dann auch loszulassen. Sich nicht mehr überall reinhängen. Und dann läuft es zunächst einmal anders, als man es selbst gemacht hätte. Subjektiv und möglicherweise auch objektiv schlechter.

Es könnte chaotisch werden. Und das ist dann eben so!

Die ganze Welt der Agilität beinhaltet zunächst einmal sehr viel Umbruch im Unternehmen und der einzelne Mitarbeiter bekommt das zu spüren. Während die schon Begeisterten fröhlich auf der Blumenwiese der agilen Teamarbeit tanzen, stehen die Skeptiker erstmal ratlos daneben. Vielleicht wird es Kündigungen geben, sogar in der Führungsebene.

Letztlich führt aber kein Weg daran vorbei. Wer sich neu orientieren will, Prozesse in den Vordergrund stellen und die Innovationsbereitschaft fördern will, muss irgendwann den Beckenrand loslassen und schwimmen. Bis das Synchronschwimmen perfektioniert ist, wird es eine Weile dauern. Wer sich und seinen Mitarbeitern das nicht zutraut, sollte wohl lieber von einer Unternehmenstransformation absehen.

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